1) 解决了支行长岗位培养的科学性和系统性问题;
2) 解决了支行长学习内容的差异化和针对性问题；
3) 解决了支行长教学过程的积极性和实操性问题；
4) 培训了支行长五项核心能力在不同阶段的能力；
5) 训练了支行长五项核心能力在不同场景的应用。
银行网点效能提升对于全行战略发展的意义越来越大，作为组织绩效供应链的关键人物，网点支行长的重要性也越来越凸显。华为总裁任正非曾说“让听得见炮声的人发号施令！“，这也充分印证了网点负责人作为组织经营管理的最前沿单位的关键作用。
而对于支行长岗位的培养往往存在着三大困扰：
如果说 2013 年余额宝的出现结束了银行躺着赚钱的时代，那么2018年的中国银行业面对经济下行压力、经济结构调整、互联网金融冲击、利率市场化、监管升级、需求多元化等诸多因素，将加快步入全面转型的时代。在此背景下，对于数量庞大的基层经营单元—网点，混业经营能力、精细化管理能力、客户服务能力毋庸置疑是助力银行转型发展的核心能力项。
第一、全面迈向精细化管理。
第二、混业经营能力愈发重要。
第三、客户体验管理与改善能力将成为制胜关键。
从三个维度解决行长培养科学性与权威性
支行长五项核心能力项
1) 战略规划能力 SPA（Strategic Planning Ability）
2) 运营管控能力 OCA（Operation Control Ability）
3) 营销管理能力 MMA（Marketing Management Ability）
4) 团队建设能力 TBA（Team Building Ability）
5)自我越超能力SSA（Self Surpass Ability）
三阶段培养思路解决行长培养针对性差异化
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