课程背景：

  现今企业最重要的挑战是战略，重点是赢在市场。企业从不自满于当下的成就，需要改变。环境变化快速，企业欲成长与繁荣，更需要改变。战略是企业创造、使内部资源得以适应外部环境的变化而营造优势的表现。实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使企业在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使企业治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业各级领导者经营管理的必备秘籍，配合使用工具与方法，让领导者在管理上得心应手。

  本课程介绍非常丰富的战略知识、战略规划、战略应用、战略拟订等理论与实务，可说是在战略方面的说明面面俱到，包括企业三个层级如集团层级、事业层级、功能层级的战略程序、战略决策与战略制定，并特别详细介绍赛局理论的四种经典赛局、动态赛局的应用，纳许均衡与优势策略，以及发展全球战略等。对企业高管来说，这是一门EMBA课程的浓缩版，将一学期的战略课程精华集中在两天分享，集合中外理论实务之大成，有助企业战略规划与执行落实。

课程模型：整合性战略管理系统

课程收益：

● 藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握战略的形成与战略的执行及评估，如何制定战略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理与绩效方面得到提升。

● 本课程让领导者学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业战略的规划，提升战略管理能力，以提升企业竞争力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长

课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练

课程大纲

第一讲：企业战略的解碼

一、企业战略的认知

1. 企业战略的意义

1）做企业内外环境的竞争分析

2）拟订企业未来经营方向

2. 企业战略规划的目的

1）形成战略

2）执行战略

二、战略规划的系统

1. 战略规划管理关系图

2. 整合性战略管理系统模型

3. 战略规划的内涵

三、战略解碼

1. 什么是战略解码

2. 战略解码的原因

3. 战略解碼的基本原则

4. 战略解碼的障碍

四、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论

1. 何谓BLM业务领导力模型(Business Leadership Model, BLM)

2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)

1) 领导力(Leadership)

2) 战略(Strategy)

3) 执行(Execution)

4) 市场结果(Market Result)

3. BLM业务领导力模型的8个准则

1) 市场洞察(Marketplace Insight)

A. 大环境分析PEST

B. 产业价值链与波特五力分析

C. 客户分析与竞争者分析

2) 战略意图(Strategic Intent)

A. 使命(Mission)

B. 愿景(Vision)

C. 目标(Goals)

D. 价值观(Core Value)

3) 创新焦点(Innovation Focus)

A. 需求引导(Market Pull)

B. 技术突破(Technology Push)

4) 业务设计(Business Design)

A. IBM提出5个面向的商业模式设计

a. 客户选择

b. 价值主张

c. 价值获取

d. 活动范围

e. 战略控制

B. Mark Johnson提出4元素之商业模式图

a. 顾客价值主张（Customer Value Proposition）

b. 利润公式（Profit Formula）

c. 关键流程（Key Processes）

d. 关键资源（Key Resources）

C. Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图

5) 关键任务(Critical Tasks)

A. 年度执行的目标

B. 每季执行的目标

C. 每月执行的目标

D. 每周执行的目标

6) 正式组织(Formal Organization)

A. 组织之定位

B. 任务赋予

C. 绩效制度

D. 赏罚机制

7) 人才(Talent)

A. 人力的选、育、用、留

B. 个人工作计划表

8) 氛围与文化(Climate and Culture)

A. 企业的沟通模式

B. 文化环境

第二讲：企业战略规划的程序

一、界定公司愿景及目标

1. 目标管理MBO

1）战略性目标/计划

2）战术性目标/计划

3）作业性目标/计划

2. 目标管理的重要性

3. 目标设定原则：SMART原则

4. 目标设定方法：TBMBO

二、内外部环境分析

1. 总体环境分析：PEST分析

1）企业内外环境分析：SWOT分析

2）演练实作：本公司产品的SWOT分析

2. 产业结构动态分析

1）产品吸引力分析：波特的五力分析

2）演练实作：本公司产品的五力分析

三、第一层级：集团层级的战略决策

1. 建立策略事业单位（SBU）

2. 新战略事业单位的建立

1）密集式

2）整合式

3）多角化

3. 战略事业单位之绩效评估：

1）BCG模式分析

2）GE模式分析

学员演练：以BCG模式或GE模式分析本公司

四、第二层级：事业层级的战略决策

1. 核心竞争力是什么？(企业资源与能力)

1) 实体资产：先进的机器与厂房

2) 金融资产：低廉资金的取得成本及财务管理能力

3) 人力资源：人员素质、专业能力

4) 营销资源：通路掌控、营销规划能力

5) 科技资源：研究及设计能力、科技管理制度

6) 声望资源：品牌声誉、产品具品牌忠诚度

7) 组织资源：企业家创业精神、管理能力、行政管理传承、创业团队、政商关系网络

2. 核心竞争力的条件

1) 具稀少性

2) 具商业价值

3) 很难模仿

3. 竞争战略

1）差异化战略

2）低成本战略

3）集中战略

五、第三层级：功能层级的战略决策

1. 生产

2. 营销

1）产品战略

a. 产品组合战略

b. 产品线战略

c. 新产品开发

2）品牌战略

3）通路战略

4）订价战略

5）广告战略

3. 研发

4. 财务

5. 顾客服务

6. 营销管理哲学的演进

1) 生产观念

2) 产品观念

3) 销售观念

4) 营销观念

A. 营销与销售之差异

B. 市场导向

5) 社会营销观念

7. 营销管理

1) 需求管理

2. 顾客关系管理

3. 价值管理

8. 企业存在的价值

1) 企业对顾客该做的事

案例故事：菜市场也有营销

2) 创造顾客价值与满意度

3) 企业永续经营循环图

4) 企业顾客员工的关系

学员演练：本公司的三个层级战略

第三讲：如何拟定企业战略

一、辨识与发展战略性方案

1. 战略性方案的型态

1）明显的方案

2）创造性的方案

3）不可思议的方案

2. 辨识与发展方案

1）形成方案过程的模型

2）勾划出方案一览表

3）形成方案的分析法

二、拟定第一层级：集团层级战略

1. 多角化

1）提升获利能力

2）转移竞争力

3）运用竞争力

4）资源共享：范畴经济

5）管理竞争：多点竞争

2. 购并（收购）

1）水平整合

a. 效益

-降低成本

-增加价值

-管理产业内的竞争

-增加对供货商和买主的议价能力

b. 缺点和限制

-文化差异大

-人员大量流失

-低估费用

-高估并购的好处

-陷入反托拉斯当局的冲突

2）垂直整合

a. 创造价值

-建立进入障碍

-提升对专门化资产的投资

-保护产品质量

-改善排程

b. 批判

-成本劣势

-技术改变

-需求的不确定

c. 垂直整合的替代方案：合作关系

3）合资

4）重整

3. 战略性委外

4. 内部创业

5. 高科技产业战略

1）技术标准与规格战争

2）确保辅助型产品供应

3）侵略性定价与营销

案例：打印机

4）与竞争者合作

5）知识产权

6）先进者优势

7）破坏性技术

三、拟定第二层级：事业层级战略

1. 重要决定因素：Who、What、How

2. 收益增加

3. 低成本战略

4. 差异化战略

5. 独特竞争力

6. 市场区隔战略

7. 制止竞争对手进入战略

1）产品增值

2）定价游戏

3）维持超额产能

8. 管理竞争对手战略

1）价格领导

2）非价格竞争

3）市场渗透

4）产品开发

5）市场开发

6）产品增值

9. 赛局理论

1) 经典赛局一：囚徒困境之1

2) 经典赛局一：囚徒困境之2(同行竞争)

3) 经典赛局二：趋同赛局(两性赛局) 

4) 经典赛局三：趋异赛局(飞车游戏弱鸡赛局)

5) 经典赛局四：国际赛局(二战期间的美国与日本)  

6) 动态赛局：推不推新产品 

7) 策略性情境之经济问题

8) 赛局的要素

9) 经济理论之分析原则

10) 理性经济人的重大假设

11) 策略思考

12) 决策方式

13) 参赛者之关系

14) 赛局理论之种类

15) 纳许均衡与优势策略均衡

16) 赛局理论之目的

17) 赛局理论之应用

18) 赛局理论对经营管理之重要性

四、拟定第三层级：功能层级战略

1. 效率（营销、人员训练、研发、信息系统）

2. 质量

3. 规模经济（经验曲线）

4. 创新

1) 何谓创新

2) 创新的内涵

A. 创造新的价值

B. 创造新的顾客满意

C. 创造顾客

5. 创新的形式内容

1) 创新产品

2) 创新技术

3) 创新流程

4) 创新战略

5) 创新营运模式

6) 创新工具

7) 创新市场

8) 创新原物料

9) 创新标准

10) 创新组织

11) 创新制度

12) 创新管理模式

13) 创新风气

14) 创新理论

15) 创新思维观念

16) 创新价值

6. 创新理论

1) 创新的 7 种类型

A. 开拓式创新

B. 升级式创新

C. 差异化创新

D. 组合式创新

E. 移植式创新

F. 精神式创新

G. 破坏式创新

2) 突破性创新

A. 学习曲线理论

B. 破坏性创新理论

C. 典范转移理论

D. 第二曲线理论

3) 显着性创新

4) 修正性创新

7. 创新的做法

1) 一般创新的起源

A. 推式：技术突破

B. 拉式：市场需求

2) 创新的机会

A. 意外事件

B. 现象不一致

C. 流程所需

D. 产业和市场改变

E. 人口结构改变

F. 观念改变

G. 新知识

3) 达到创新的方法

A. 头脑风暴法

B. 提案单

C. 寻求消费者法

D. 观摩学习法

4) 创新的过程

A. 搜集信息

B. 论证

C. 创新方案制定

D. 实施

E. 修正

F. 再创新

8. 服务（客制化服务，满足顾客需求）

9. 价值创造

10. 打造品牌

欣赏视频：《贾伯斯谈营销（品牌力）》

1) 品牌是什么？

2) 品牌的意义

3) 品牌的功能

4) 如何建立强力品牌

A. 建立品牌的核心价值

B. 注重品牌情感

C. 注重品牌一致性

现场演练：研究本公司产品（技术或服务）如何创新？如何改进？

11. 定价战略

1) 影响企业订价的因素

2) 企业订定基本价格的方式

A. 成本基础定价

a. 传统成本定价

b. 成本加成定价

c. 损益两平订价

B. 价格基础订价

C. 竞争基础订价

3) 企业订价的调整

A. 折扣与折让

B. 差别取价

C. 新产品订价

D. 心理订价

E. 产品组合订价

F. 其他特殊订价

4) 对竞争者掀起价格战之响应

五、全球战略

1. 藉由全球扩张增加获利能力

1）位置经济

2）经验曲线

3）转移独特竞争力

4）运用全球子公司的技能

2. 成本缩减与当地响应的压力

3. 全球战略的选择

1）国际战略

2）多国战略

3）全球战略

4）跨国战略

5) 全球竞争下不同战略的优势与劣势

4. 进入决策

1）海外市场进入选择

2）进入时机

3）进入规模与战略性承诺

5. 进入模式的选择

1）出口

2）授权

3）特许加盟

4）合资

5）拥有完全所有权的子公司

6. 战略联盟运作

1）伙伴选择

2）联盟结构

3）联盟管理

案例分析：BENQ明碁购并德国西门子

学员演练：选择一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的战略

第四讲：战略执行与评估：平衡计分卡BSC的运用

一、评估战略性方案

1. 附加价值

2. 市场商机吸引力

3. 竞争利益的持续力

4. 展望

1）可行性

2）支持性

3）一致性

5. 风险可否接受

6. 能否增加股东价值

二、平衡计分卡BSC理论的认知

1. 绩效评估与组织行为

2. 平衡计分卡BSC的意义

1) 将战略转换为行动的指标体系

2) 将财务性与非财务性指标整合

3) 着重未来目标与过去成果的结合

4) 涵盖由高层到基层的全面衡量

5) 将绩效衡量转换为整体管理系统

3. 平衡计分卡的构面与基本精神

4. 整合性战略管理系统

5. 以平衡计分卡澄清战略

6. 整合性战略管理架构

7. 战略执行的障碍

三、平衡计分卡的内涵

1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）

1）衡量战略性之财务议题

2）顾客构面五大核心衡量

3）内部企业程序价值链

4）学习与成长构面衡量架构图

2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图

三、平衡计分卡的设计与应用

1. 平衡计分卡的设计

2. 将远景附诸行动的四个管理程序

3. 平衡计分卡的设计步骤

4. 模型：战略地图

1）平衡计分卡战略地图样板

2）案例公司战略地图

3）战略地图创造的价值

5. 四大构面与战略纲领图

6. 九大战略纲领

1）九大战略纲领及战略内容

2）九大战略纲领之因果图

7. 平衡计分卡规划与设计之实例

案例分析：台湾某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上柜

8. 平衡计分卡实作

9. 企业卓越二步骤

10. 平衡计分卡之发展

11. 战略核心组织之最佳实务图

12. 平衡计分卡、EFQM及6 sigma之整合图

13. 平衡计分卡小结

现场演练：制作本公司的平衡计分卡(发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

总结

*本课程为标准课程大纲，更多建议欢迎与课程顾问一起讨论！