年底了，我们该如何做明年的战略呢？

首先我们应该清楚：什么是战略？战略始终要问两个最重要的东西：第一是如何赢，第二是如何实现增长。做战略的时候，选择对的事情做，我们就会得到「赢」的机会，得到实践增长的机会，所以战略一定是起牵引作用，任何一个组织必须战略与管理同时匹配。

为什么理解战略的定义很重要?战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么。在这里，我常常会问大家一个问题：我们选择做什么?选择不做什么?这个问题你一定要想清楚，因为当你所有的东西都做，一定没有办法都做好。战略中我们就是选择赢，就必须聚焦力量做最有竞争力的东西，聚焦到最能实现增长的地方，这两个选择，我们称之为战略选择。有些企业领导人的战略思维非常强，管理水平一般，但是企业的增长和强劲性非常好;有些企业领导人擅长做管理，管理体系做得很好，但是企业没有成长空间和未来机会。

因此，对任何一个组织的最高领导人，排在第一位的要求是要有战略思维。

当你有战略思维的时候，你会选择什么东西能让我们实现增长，什么地方可以让我们聚焦赢的方向。这是企业最高领导人需要训练自己的地方。所以从定义上理解战略，战略是一个计划，计划统合组织的目标和政策，能使组织上下一致地付出行动。具体来说，你要先有一个远方的目标，然后设计一条通往这个目标的路径，最后根据情况做定期调整。

这里面有三个关键点。第一，一定要是远方的目标，而不是目光所及的目标。比如，5年内成为行业龙头，而不是明年业绩增长50%。第二，路径一定是可执行的，而不能模糊。比如，新开8个销售办事处，而不是拓宽销售覆盖范围。第三，因为行业趋势、大环境、新技术、内部资源调整等等各种原因，这个战略都要根据最新情况定期作出一定的调整。

比如，去年你花巨资请了第三方机构，甚至倾尽全公司之力，开了个三天两夜的闭门战略会，做出个五年战略。按照这个战略，全公司严格执行一年，效果不错。那明年，还要继续严格执行这个五年战略吗？不一定。你要把去年制定战略的过程再完全一样地来一遍，然后重新制定一个全新的五年战略。

所以，战略就是，你要先有一个远方的目标，然后设计一条通往这个目标的路径，最后根据情况做定期调整。

那到底该如何制定战略呢？ 制定战略，是我们作为一家战略咨询公司的基本功。今天，我就分享给你一个最基本制定战略的方法：五三一。期待能帮助到你。什么叫五三一？就是：看五年、想三年、认认真真干一年。

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1.看五年
战略要看5年。看5年后的世界应该是什么样子。但是，如果一下子让你面对这个问题，让你思考5年后的世界到底是什么样子。问题太大，你可能一时无法回答。那我建议，你可以换个问法。你可以试着问自己，今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?也许这个问法，就会激起你厌恶损失、害怕失去的心理，让你油然而生出一种紧迫感，不得不重视这个问题。

即便如此，你还是无法回答，怎么办？你可以尝试增加信息环境。什么是信息环境？就是你对一件事的信息掌握多少。掌握得越充足，你的信息环境就越好，你就能更好预判未来5年后的样子。

如果不充足，怎么办？

你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式，对五年后的世界下个判断。
再回答。

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2.想三年
看五年之后，就是想三年。什么是想三年？其实就是，三年后，你的战略目标是什么？比如你判断，未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。那么，你应该问自己：三年后，我的市场规模应该是多少才行？我应该有多少家连锁餐厅了？我建了多少冷链配送中心了？我的预制菜占比要多少了？这些，就是你的战略目标。再比如，你判断，在未来，像上海这样的一线城市，电动车将至少有50%的比例。那么三年后，在充电桩市场，你是否在上海能占有60%的市场份额。而且，充电桩一旦建了，别人就很难在你旁边建第二个了，所以一旦别人意识到这件事，可能就晚了，来不及了。这就是你的战略目标。

在这里，制定战略目标时，我给你一个小建议。那就是制定战略目标，不要陷入渐增式成长的束缚，可以尝试用设立颠覆式的目标来激发团队一起思考。

宝洁前首席营销官吉姆·斯登格曾经说过：

当我们总是谈论10%，20%的增长时，我们的思维就永远被局限于渐增式成长模式里。我们需要的是，始终思考如何实现十倍以上的指数级增长。这时候，你会发现真正跳出了思考的束缚，激发了你和组织的潜力，从长远和全局去寻求机会。

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3.认认真真干一年
制定了三年后的战略目标。为了真的实现这个目标，接下来，我们就要从脚下、从明年开始认认真真干一年。怎么干？70%的工作，要仍然做现在的业务，保证你现在的业务继续增长；然后腾出30%的精力，做那些，能实现这个战略目标的事。

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比如你的战略目标是3年后，占有上海充电桩市场60%的市场份额。那么你明年就要抽30%的时间精力，研发一款充电桩技术，这个充电桩一定要比市场上的充电桩节省30%的成本，充电时间快30%。明年，无论如何你都要把这个技术研发出来，并在上海至少拿下两个区域的经营权。这一年，在充电桩这个领域，你挣不挣钱不重要，重要的是，要拿下经营权，并验证产品、新技术可行性。

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在用腾出的这30%精力为战略目标做事的时候，因为和业绩无关，负责的员工会认为这个事不重要。所以，为了所有人都重视这件事，腾出30%精力做的这件事，我们把它命名为：必赢之战。

而如何打好这场必赢之战，我给身为管理者的你做一点提醒。那就是，你要把目标进行合理的拆解，而不是简单的把目标拆分。

拆分任务是加减法，而拆解任务是乘除法。比如，一年完成2500万的目标。你不要把它拆成12个月，每月208万，这是拆分。那如何拆解？假设，100通电话产生1个订单。250个订单就能完成2500万目标。这时你全年2500万目标=（100通电话×250天）×（1/100）×（2500万/250）其中，1/100是你电话拜访的转化率，2500万/250是你一单平均的客单价。

这时你就知道每天应该让员工具体做什么了：每天至少要打100通电话。而且一旦你把目标拆解成任务，变成乘除法关系，你会发现，你的关注点就变了。为了完成2500万目标，你关注的就不是每天要完成多少万。而是变成了，你是否还有没有办法提高客单价？你是否还有没有方法提高转化率？如果能提高这些，就能帮助你完成目标。这就是把目标拆解为任务，把完成目标变成乘法关系；而不是把任务拆分，拆成加法关系。

期望你能通过把目标拆解为任务，让每个员工都在未来的一年知道他应该做什么，最终打赢这场必赢之战。