《业务领导者的人才管理沙盘》课程,通过实践-体验-学习-反思-行为改变的学习模式助推学员成为卓有成效的管理者。
业务领导者的人才管理沙盘，以贯穿始终的一家虚拟企业情境案例展开沙盘模拟。在学习的过程中，学员的每一项行为决策都将深刻地影响着组织绩效达成，团队成员的能力、意愿增长以及个人领导力的发展。
来自前方学员们的反馈：
A 同学：对自己作为管理者有了进一步的理解，怎么招人，怎么和下属沟通处理问题
B 同学：通过本次学习，我学习到：1. 有效的沟通；2. 任务委派给下属；3. 激发赋能下属
C 同学：通过本课程，我了解到应该如何面试，如何激励，如何成为成功的管理者
D 同学：对目前工作中困惑的问题很有启发，将结合相应的方法对自己工作方式进行改进。
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部分挑战性沙盘情境：
· 新官上任，百废待兴，如何加速团队磨合，实现弯道超越？
· 业绩不佳，四处救火，怎样通过团队调整实现逆袭？
· 下属各自为战，如何聚力拢心，让团队力出一孔？
· 目标重担当前，如何让团队成员主动担责，加强承诺？
· 业务总量激增，为何总感觉无人可用？
· 面对绩效堵点，该如何给下属提供有力的支持，帮助团队攻坚克难？
· 激励僧多粥少，到底如何分配才能有效激发下属？
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沙盘盘面模拟示意图
常见问题科普区
Q：业务领导者的人才管理沙盘是不是就是非人沙盘？
A：传统的非人课程的视角往往过于关注人力资源管理的专业动作，刻意将管人理事分割开，甚至是对立起来。而业务领导者的人才管理沙盘这门课程更 “硬”，我们底层逻辑是“人为先，事为重”，最终评价每个小组的表现，不仅仅看重沙盘里面团队成员的成长，更看重现实组织和绩效问题的解决。我们所有的情景设计都回归到业务场景，通过“人”的凝聚共识、知人善任、委责赋能、激励人心去克服业务的各项挑战，真正让组织有成效，员工有就。
Q：这门课程和之前《业务领导者的人才管理课》的面授课程有什么差别？
A：打个形象的比喻，这门课程和我们之前的明星课程《业务领导者的人才管理课》是一根藤上的两个瓜。两者同根同源，所有的课程底层方法论都是一致的，根植于德鲁克管理思想等经典管理理论，展开的课程设计。
但是在课程展现形式上完全不一样。沙盘课更加鼓励学员参与进来，在一系列的挑战情景中做出艰难选择，然后通过学员间相互切磋、老师点评、再进入原理方法学习，工具的刻意练习，来帮助落地。高度的参与能够加深学员的对理论、策略、方法的理解。
管理上很难有放之四海皆准的方法，在学习过程中，学员常常会发现几个选项的方法都有人用过，好像都是可行的，这就需要基于场景特点做出选择和调整，了解为什么这么做，往往比知道怎么做更为关键。
Q：这门课程适合什么学员来听？比如我们这里有些学员管理经验不太丰富，能够来听？
A：沙盘课程背景案例描绘的是一个中层管理者的日常工作情景，最为适合的是2-5年管理工作经验的人群。但是管理都是相通的，甚至我们发现有很多身处高位或者是专业条线管理者（没有太多下属，但是在某项职能任务方面负责）在管理的方面都存在高度相似的问题。而我们的15个场景的案例，基本涵盖了管人带队伍过程中的各个方面。我们的课程比较适合帮助管理者从50分提升到80分，所以可能很少提及太多管理体系建设（比如企业文化、组织）等方面的内容。
Q：作为沙盘课程，会不会现场“玩得”特别热闹，但是回来之后却发现收获寥寥，管理者行为难以改变的情况？
A：这个是个很好的问题。尽管课程中设计了PK的内容和沙盘演练的体验。沙盘演练和老师对管理讲解的比重大概为4:6。沙盘演练是为课程内容展开做出的必要铺垫，而非学习的主线。在每个章节内容展开的过程中，我们都会以沙盘复盘、测评、企业实战案例讲解、方法工具演练等形式，推动学员的理解与掌握。实战和落地恰恰是本课程追求的重心。
课程详情
第一模块：重思定位
走上领导者岗位，就意味着更多的付出，既要通过团队完成工作，又要对团队的工作结果负责。如何通过管理收获成就感、尊重、良好的人际关系和职业发展，是所有管理者首先需要认清的问题。
【情景1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，如何着手
【情景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或放手的两难抉择
【情景3】揪心的下属：好心的忠告成为员工眼中的说教
【分析】社会环境的变化对管理的要求的提升
【模型】领导者的转型杠杆（工作重心、时间应用和管理技能）
【讨论】什么阻碍了你成为卓有成效的领导者？
【测评】三种动机评估与反馈
【数据】警惕几种低效而危险的管理风格
【观点】看似管理别人，实则管理自己，卓有成效领导者需要心力的修炼
【方法】管理者的手、脑、心的修炼
【总结】六个要点（如：管理者眼里要有事，更要有人。）
第二模块：凝聚共识
好的团队始终以目标为中心，而非领导者个人。目标需要聚焦，更需要共识。领导者经常犯的错误之一，就是将自我内心的意图和想法，等同于对下属的清晰要求。对目标成果的沟通和共识，怎么强调都不过分。
【情景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队达成共识？
【情景5】团队矛盾：下属都有“合理”的抱怨理由，该如何加以协调？
【情景6】超级任务：面对总部自上而下的挑战性任务，该如何向下委派？
【反思】下属忙忙碌碌，团队绩效欠佳的背后 ……
【模型】让团队力出一孔的三个纽带
【观点】管理者必须为团队注入清晰、共识的目标，让共享的目标成为团队的中心
【方法】团队管理中的三个共识：方向共识、路径共识、执行共识
【工具】
方向共识：目标澄清的SMART结构
路径共识：从结果性指标到引领性指标的OKR-A结构
【案例】安利公司对业务体系目标设定/海底捞对店长的目标设定
【总结】六个要点（如：寻找员工表现不佳的原因时，永远把责任心作为最后的选项）
第三模块：知人善任
当方针目标明确之后，将任务委任给正确的人，就是成事的关键。面对各具特色和优缺点的下属，如何量才适用对任务达成至关重要，但也是最容易遭到忽视的。
【情景7】人才决策：面对新的市场机遇与挑战，应该提拔谁承接创新业务？
【情景8】员工转正：对新人评价众说纷纭，如何设计方法有效考察员工能力素质？
【情景9】人才异动：如何找准新人融入中的显著障碍并施加影响？
【观点】基于关键任务选拔人才
【方法】用人之所长，避免对人才求全责备
【观点】预测一个人未来的表现，最好的依据是他的过去
【方法】过往经验考察的三个关键要点
【工具】STAR：结构化行为面试法及面试追问
【演练】针对常见能力设计结构化面试题
【清单】谷歌新员工融入的成功行为清单
【总结】六个要点（如：80%的招聘失败是因为缺乏清晰的标准）
第四模块：委责赋能
作为领导者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程。当下属任务执行不力时，大包大揽或做甩手掌柜都不是最佳方式，而应该从系统的视角贡献“打胜仗”的方法，持续有力为下属提供的支持。
【情景10】压力山大：面对绩效堵点，如何帮助给员工有力支持？
【情景11】团队担责：面对市场机会，内部无人可用，如何加速新人培养？
【情景12】绩效面谈：面对员工问题，如何帮助指正并让下属欣然接受？
【观点】是让正确的人承担正确的责任，避免员工的“逆授权”
【策略】希望员工担责并自我控制，首先要调整自始至终命令式的管理方式
【方法】提升下属担责意愿的三项关键行为
【模型】责任阶梯：根据下属能力，差异化委派工作
【观点】人是环境的产物，管理者要为员工创造有利于他们发挥与发展的环境
【工具】绩效面谈的三个核心流程
【方法】面向不同准备度的员工该如何提供针对性的支持
【总结】六个要点（如：人总是先有责任才学会的）
第五模块：激励人心
激励不是通过金钱“收买”员工，也并非一味迁就员工，而应该以合作者的视角，发掘并满足员工差异化的职业需求。激励人心不仅依赖于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、帮助他们持续成长、有组织归属感、让工作富有意义……领导者最常犯的错误，是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。
【情景13】超额激励：面对总部的差额激励，该如何向下分配才能激励人心？
【情景14】员工激活：面对佛系的老员工，该如何激活？
【情景15】新晋帮扶：对于竞聘上岗的新人，如何有效激发、推动成功？
【模型】激励的有效性取决于三组关系
【案例】华为的激励实践
【方法】设计你的激励清单
【观点】激励下属要关注下属差异化的激励需要
【测评】员工的职业价值观（六项核心需求）
【观点】真正激励员工的，往往是工作本身
【方法】激励力 = [（技能多样性+任务完整性+任务价值感）/3] *自主性*工作反馈
【案例】AO史密斯的认可激励
【总结】六个要点（如：激励人的核心，是真正关心人、把人当人看。）
第六模块：助推改变
知不易，行更难。在课程结束之前，我们会介绍改变管理行为的三个关键要素，并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。
【清单】有效改变行为的三个诀窍
【总结】拟订个人行动计划
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