时间:2019-04-18 11:13:26 点击:
业务领导者的人才管理沙盘
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《业务领导者的人才管理沙盘》课程,通过实践-体验-学习-反思-行为改变的学习模式助推学员成为卓有成效的管理者。

业务领导者的人才管理沙盘以贯穿始终的一家虚拟企业情境案例展开沙盘模拟。在学习的过程中,学员的每一项行为决策都将深刻地影响着组织绩效达成,团队成员的能力、意愿增长以及个人领导力的发展。

 

来自前方学员们的反馈:

同学:对自己作为管理者有了进一步的理解,怎么招人,怎么和下属沟通处理问题

同学:通过本次学习,我学习到:1. 有效的沟通;2. 任务委派给下属;3. 激发赋能下属

同学:通过本课程,我了解到应该如何面试,如何激励,如何成为成功的管理者

同学:对目前工作中困惑的问题很有启发,将结合相应的方法对自己工作方式进行改进。

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部分挑战性沙盘情境:

·       新官上任,百废待兴,如何加速团队磨合,实现弯道超越?

·       业绩不佳,四处救火,怎样通过团队调整实现逆袭?

·       下属各自为战,如何聚力拢心,让团队力出一孔?

·       目标重担当前,如何让团队成员主动担责,加强承诺?

·       业务总量激增,为何总感觉无人可用?

·       面对绩效堵点,该如何给下属提供有力的支持,帮助团队攻坚克难?

·       激励僧多粥少,到底如何分配才能有效激发下属?

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沙盘盘面模拟示意图

业务领导者的人才管理沙盘

 

常见问题科普区

Q:业务领导者的人才管理沙盘是不是就是非人沙盘?

A:传统的非人课程的视角往往过于关注人力资源管理的专业动作,刻意将管人理事分割开,甚至是对立起来。而业务领导者的人才管理沙盘这门课程更 “,我们底层逻辑是人为先,事为重,最终评价每个小组的表现,不仅仅看重沙盘里面团队成员的成长,更看重现实组织和绩效问题的解决。我们所有的情景设计都回归到业务场景,通过的凝聚共识、知人善任、委责赋能、激励人心去克服业务的各项挑战,真正让组织有成效,员工有就。   

 

Q:这门课程和之前《业务领导者的人才管理课》的面授课程有什么差别?

A:打个形象的比喻,这门课程和我们之前的明星课程《业务领导者的人才管理课》是一根藤上的两个瓜。两者同根同源,所有的课程底层方法论都是一致的,根植于德鲁克管理思想等经典管理理论,展开的课程设计。

但是在课程展现形式上完全不一样。沙盘课更加鼓励学员参与进来,在一系列的挑战情景中做出艰难选择,然后通过学员间相互切磋、老师点评、再进入原理方法学习,工具的刻意练习,来帮助落地。高度的参与能够加深学员的对理论、策略、方法的理解。

 

管理上很难有放之四海皆准的方法,在学习过程中,学员常常会发现几个选项的方法都有人用过,好像都是可行的,这就需要基于场景特点做出选择和调整,了解为什么这么做,往往比知道怎么做更为关键。


Q
:这门课程适合什么学员来听?比如我们这里有些学员管理经验不太丰富,能够来听?

A:沙盘课程背景案例描绘的是一个中层管理者的日常工作情景,最为适合的是2-5年管理工作经验的人群。但是管理都是相通的,甚至我们发现有很多身处高位或者是专业条线管理者(没有太多下属,但是在某项职能任务方面负责)在管理的方面都存在高度相似的问题。而我们的15个场景的案例,基本涵盖了管人带队伍过程中的各个方面。我们的课程比较适合帮助管理者从50分提升到80分,所以可能很少提及太多管理体系建设(比如企业文化、组织)等方面的内容。

 

Q:作为沙盘课程,会不会现场玩得特别热闹,但是回来之后却发现收获寥寥,管理者行为难以改变的情况?

 

A:这个是个很好的问题。尽管课程中设计了PK的内容和沙盘演练的体验。沙盘演练和老师对管理讲解的比重大概为4:6沙盘演练是为课程内容展开做出的必要铺垫,而非学习的主线。在每个章节内容展开的过程中,我们都会以沙盘复盘、测评、企业实战案例讲解、方法工具演练等形式,推动学员的理解与掌握。实战和落地恰恰是本课程追求的重心。

 

课程详情

第一模块:重思定位

走上领导者岗位,就意味着更多的付出,既要通过团队完成工作,又要对团队的工作结果负责。如何通过管理收获成就感、尊重、良好的人际关系和职业发展,是所有管理者首先需要认清的问题。

【情景1烫手山芋:接手新部门,百废待兴,如何着手

【情景2四处救火:面对层出不穷的问题,自己扛或放手的两难抉择

 

【情景3揪心的下属:好心的忠告成为员工眼中的说教

【分析】社会环境的变化对管理的要求的提升

【模型】领导者的转型杠杆(工作重心、时间应用和管理技能)

【讨论】什么阻碍了你成为卓有成效的领导者?

【测评】三种动机评估与反馈

【数据】警惕几种低效而危险的管理风格

【观点】看似管理别人,实则管理自己,卓有成效领导者需要心力的修炼

【方法】管理者的手、脑、心的修炼

【总结】六个要点(如:管理者眼里要有事,更要有人。)

 

第二模块:凝聚共识

好的团队始终以目标为中心,而非领导者个人。目标需要聚焦,更需要共识。领导者经常犯的错误之一,就是将自我内心的意图和想法,等同于对下属的清晰要求。对目标成果的沟通和共识,怎么强调都不过分。

【情景4各自为战:下属各有想法,难有合力,如何推动团队达成共识?

【情景5团队矛盾:下属都有合理的抱怨理由,该如何加以协调?

【情景6超级任务:面对总部自上而下的挑战性任务,该如何向下委派?

【反思】下属忙忙碌碌,团队绩效欠佳的背后 ……

【模型】让团队力出一孔的三个纽带

【观点】管理者必须为团队注入清晰、共识的目标,让共享的目标成为团队的中心

【方法】团队管理中的三个共识:方向共识、路径共识、执行共识

【工具】

方向共识:目标澄清的SMART结构

路径共识:从结果性指标到引领性指标的OKR-A结构

【案例】安利公司对业务体系目标设定/海底捞对店长的目标设定

【总结】六个要点(如:寻找员工表现不佳的原因时,永远把责任心作为最后的选项)

 

第三模块:知人善任

当方针目标明确之后,将任务委任给正确的人,就是成事的关键。面对各具特色和优缺点的下属,如何量才适用对任务达成至关重要,但也是最容易遭到忽视的。

【情景7人才决策:面对新的市场机遇与挑战,应该提拔谁承接创新业务?

【情景8员工转正:对新人评价众说纷纭,如何设计方法有效考察员工能力素质?

【情景9人才异动:如何找准新人融入中的显著障碍并施加影响?

【观点】基于关键任务选拔人才

【方法】用人之所长,避免对人才求全责备

【观点】预测一个人未来的表现,最好的依据是他的过去

【方法】过往经验考察的三个关键要点

【工具】STAR:结构化行为面试法及面试追问

【演练】针对常见能力设计结构化面试题

【清单】谷歌新员工融入的成功行为清单

【总结】六个要点(如:80%的招聘失败是因为缺乏清晰的标准)

 

第四模块:委责赋能

作为领导者,不仅要关注工作结果,更应该影响下属达成结果的过程。当下属任务执行不力时,大包大揽或做甩手掌柜都不是最佳方式,而应该从系统的视角贡献打胜仗的方法,持续有力为下属提供的支持。

【情景10压力山大:面对绩效堵点,如何帮助给员工有力支持?

【情景11团队担责:面对市场机会,内部无人可用,如何加速新人培养?

【情景12绩效面谈:面对员工问题,如何帮助指正并让下属欣然接受?

【观点】是让正确的人承担正确的责任,避免员工的逆授权

【策略】希望员工担责并自我控制,首先要调整自始至终命令式的管理方式

【方法】提升下属担责意愿的三项关键行为

【模型】责任阶梯:根据下属能力,差异化委派工作

【观点】人是环境的产物,管理者要为员工创造有利于他们发挥与发展的环境

【工具】绩效面谈的三个核心流程

【方法】面向不同准备度的员工该如何提供针对性的支持

【总结】六个要点(如:人总是先有责任才学会的)

 

第五模块:激励人心

激励不是通过金钱收买员工,也并非一味迁就员工,而应该以合作者的视角,发掘并满足员工差异化的职业需求。激励人心不仅依赖于物质奖励,还应该包括激发并满足员工成就的欲望、帮助他们持续成长、有组织归属感、让工作富有意义……领导者最常犯的错误,是以激励对方的名义,把自己喜欢的东西强加到下属的头上。

【情景13超额激励:面对总部的差额激励,该如何向下分配才能激励人心?

【情景14员工激活:面对佛系的老员工,该如何激活?

【情景15新晋帮扶:对于竞聘上岗的新人,如何有效激发、推动成功?

【模型】激励的有效性取决于三组关系

【案例】华为的激励实践

【方法】设计你的激励清单

【观点】激励下属要关注下属差异化的激励需要

【测评】员工的职业价值观(六项核心需求)

【观点】真正激励员工的,往往是工作本身

【方法】激励力 = [(技能多样性+任务完整性+任务价值感)/3] *自主性*工作反馈

【案例】AO史密斯的认可激励

【总结】六个要点(如:激励人的核心,是真正关心人、把人当人看。)

 

 

第六模块:助推改变

知不易,行更难。在课程结束之前,我们会介绍改变管理行为的三个关键要素,并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。

【清单】有效改变行为的三个诀窍

【总结】拟订个人行动计划

 

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