【课程背景】

早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部

“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。 …… 这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。…… 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

 

即使到了今天，这个评价依然不过时，很多企业的人力资源部门无法有效支撑业务的发展，而且随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。

 

为了更大程度的发挥出人力资源的作用，更大程度实现对业务发展的有效驱动，做大人力资源的价值，很多公司在实施和运作人力资源三支柱，设置了HRBP岗位。但是虽然设置了HRBP岗位，配置了HRBP人员，但是却没有在做HRBP真正的工作，真正发挥出HRBP应有的作用和价值，具体问题如下：

（1）   人力资源职能模块简单下沉到部门

（2）   做成了人事HR

（3）   做成了部门助理

（4）   做成了部门秘书

 

HRBP到底是什么，它的价值定位是什么，它与传统人力资源专业模块和工作方式有什么不同，核心的工作内容应该聚焦在哪里，以什么样的工作模式开展？

 

华为公司人力资源体系经过三十年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务的方法体系，有效运作人力资源三支柱和HRBP，从围绕人力资源专业模块运作，变为围绕业务运作，从间接服务于业务，变为直接作用于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。

 

本课程系统总结了华为公司人力资源，特别是HRBP工作的方法体系和优秀实践，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。

【课程收益】

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：

（1）   HRBP的工作理念

以业务为中心，从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，目的是要对业务的发展做出重要、关键的影响与作用，实现对业务的有效驱动。

（2）   HRBP的组织保障

三支柱的定位与组织设计：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）各自的定位与相应的组织设计，支撑与保障HRBP的高效运作。

（3）   HRBP的关键技能

理解业务，识别痛点，找到HRBP工作的价值发力点的模型。

解决痛点，发挥HRBP作用，驱动业务成功的方法与技能。

【课程特色】

（1）   授课讲师是原华为公司人才管理专家、人力资源管理专家，具有多年HRBP和HRCOE、以及业务管理者的工作实践，对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，对人力资源有效驱动业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。

（2）   本课程所讲授的HRBP工作理念、组织结构、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。

（3）   场景式教学，基于具体的HRBP的实际工作情境，设计具有针对性的任务，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，有效应用课程所讲授的方法与工具，干中学，确保学员的学习效果。

【课程大纲】

单元一：HRBP工作理念-- 明确HRBP的价值定位和工作模式

单元二：HRBP组织保障-- 确保HRBP作用有效发挥

单元三：HRBP角色职责-- 知道做什么比单纯提升技能更重要

单元四：理解业务-- 识别关键矛盾点、确定HRBP工作突破口

单元五：解决痛点：组织设计与高效运作

单元六：解决痛点：员工激励与能力提升

单元七：解决痛点：文化氛围建设

单元八：解决痛点：干部管理与培养-- 干部是关键中的关键

单元九：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导-- 快速胜任新岗位